Modelos de Prospéctiva Estratégica

MODELOS PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (ESCUELA VOLUNTARISTA)

Podríamos hablar de un modelo básico para  emplear en el análisis de pequeñas empresas cuando no disponen de mucho tiempo y otro más completo y profundo, para empresas que no están coartadas por el calendario es muy agradable tomarse su tiempo y servirse de la panoplia que contempla la “Caja de Herramientas” del maestro Godet. Sea el modelo básico o el complejo lo fundamental de cualquier estudio prospectivo es su capacidad de señalar rupturas con respecto al presente y de permitir la construcción colectiva del futuro.

 El modelo “básico”

Es necesario tener claridad hacia dónde va el tema que estamos analizando. Es decir, cuáles son las tendencias mundiales del negocio, si se trata del análisis prospectivo de la empresa, o cuáles son los potenciales económicos con los que la empresa podría generar riqueza en el futuro.

Se realizan Talleres de prospectiva con los responsables de la empresa y expertos en el tema donde se:

Identifican los factores de cambio, se utilizan las siguientes herramientas:

a.    Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y anhelados.

b.    Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas (exógenas).

·         Priorizan factores de cambio, en esta etapa se insinúa utilizar herramientas muy sencillas:

a.    “Igo” (Importancia y Gobernabilidad) o

b.    el Ábaco de François Régnier.

·         Diseñan escenarios, para este fin se señala el empleo de la técnica de “cruz de escenarios” de Peter Shwartz.

·         Determinan estrategias, la estrategia es el objetivo y las acciones que es necesario realizar para lograr el “escenario apuesta”.

Es necesario tener en cuenta que los objetivos provienen de las variables estratégicas involucradas en el “escenario apuesta”, por su parte las acciones se precisan y priorizan empleando una modalidad del “Igo” que utiliza un código ordinal (primer puesto, segundo puesto, etc.) y permite identificar la “gobernabilidad” o control que los actores sociales tendrían sobre cada una.

El modelo “Avanzado”

La aplicación avanzada de la prospectiva estratégica consiste en trabajar las fases anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos fuentes de exploración: secundarias y primarias.

La información proveniente de fuentes secundarias las podemos llamar el “Estado del Arte” y la “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”, a su vez las fuentes primarias son las personas que intervienen en la vida de la organización o de la empresa, directa o indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razón, los denominamos “expertos”.

Fuentes secundarias

a. El Estado del Arte

En esta fase se estudia la situación actual de la organización, a saber: su comportamiento económico, social. Cultural, político, ambiental.

b. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva Esta es una condición previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer las tendencias mundiales en el tema que se está estudiando, especialmente las tendencias tecnológicas, e igualmente las mejores prácticas mundiales.

·         Información y análisis aportado por las fuentes primarias Son cinco talleres que se realizan con los expertos. Se parte de los resultados que ha arrojado el “Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento, los resultados del estudio de Vigilancia Tecnológica.

Primer Taller: Selección de factores de cambio.

Los primeros son fenómenos sobre los cuales no tenemos certeza con respecto a su evolución en el futuro. Son de índole: económica, cultural, social, ambiental, científica, política, etc.

El taller de identificación de factores de cambio se basa en el empleo de tres herramientas:

·         Los árboles de competencia de Marc Giget”

·         La “matriz del cambio de Michel Godet”

·         La matriz “Dofa”.

Segundo Taller: Precisión de variables estratégicas o clave

No todos los factores encontrados en la fase anterior son importantes, sino unos pocos que llamaremos variables estratégicas o variables clave.

Los identificamos empleando diferentes herramientas diseñadas para tal fin, a saber:

·         El “análisis estructural” que Michel Godet diseñó con el nombre de “Mic Mac”.

·         El “Igo” (significa Importancia y Gobernabilidad) y es un aporte a la “Caja de Herramientas”

·         El “Ábaco de François Régnier”, que lleva el nombre de su autor.

Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores sociales.

En esta fase se estudia el comportamiento de los actores sociales que tienen relación con las variables estratégicas, se reconocen los retos implícitos o explícitos que están afrontando y se precisan las posibles jugadas o estrategias.

Cuarto Taller: Diseño de Escenarios de Futuro.

En este punto converge toda la información que se ha recabado hasta el momento actual, en particular, las ideas que provienen de las tendencias y mejores prácticas mundiales.

El diseño del futuro se logra necesariamente a través de la redacción de escenarios, para lo cual las herramientas más aconsejables son:

·         El análisis morfológico,

·         El sistema de matriz de impacto cruzado (Smic)

·         La cruz de escenarios de Peter Schwartz.

Quinto Taller: Elección de estrategias

Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales “apuesta” la organización, se requiere construir ese futuro. Para lograrlo empleamos “estrategias”

Una estrategia se define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones. Los objetivos provienen necesariamente de las hipótesis del escenario elegido como deseable.

Existen varias maneras de precisar las acciones.

·         El “Ábaco de François Régnier” nos permite priorizarlas según el criterio de importancia en relación con su respectivo objetivo.

·         El “Igo” que significa: importancia y gobernabilidad nos permite priorizar las acciones según su grado de pertinencia con los objetivos, pero además nos indica el grado de control o de dominio que la empresa u organización tiene sobre cada una de ellas.

·         Los “Árboles de Pertinencia” nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión. El símil con el árbol es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez más exactos siguiendo la lógica del árbol que a partir de su tronco se bifurca en ramas cada vez más numerosas y más pequeñas.

·         El “Análisis Multicriterios” se llama así, porque permite calificar las acciones por medio de varios criterios con lo cual se obtiene una verdadera radiografía de las acciones y su relación con los criterios de evaluación.