Modelos de Prospéctiva Estratégica

MODELOS PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (ESCUELA VOLUNTARISTA)

Podríamos hablar de un modelo básico para  emplear en el análisis de pequeñas empresas cuando no disponen de mucho tiempo y otro más completo y profundo, para empresas que no están coartadas por el calendario es muy agradable tomarse su tiempo y servirse de la panoplia que contempla la “Caja de Herramientas” del maestro Godet. Sea el modelo básico o el complejo lo fundamental de cualquier estudio prospectivo es su capacidad de señalar rupturas con respecto al presente y de permitir la construcción colectiva del futuro.

 El modelo “básico”

Es necesario tener claridad hacia dónde va el tema que estamos analizando. Es decir, cuáles son las tendencias mundiales del negocio, si se trata del análisis prospectivo de la empresa, o cuáles son los potenciales económicos con los que la empresa podría generar riqueza en el futuro.

Se realizan Talleres de prospectiva con los responsables de la empresa y expertos en el tema donde se:

Identifican los factores de cambio, se utilizan las siguientes herramientas:

a.    Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y anhelados.

b.    Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas (exógenas).

·         Priorizan factores de cambio, en esta etapa se insinúa utilizar herramientas muy sencillas:

a.    “Igo” (Importancia y Gobernabilidad) o

b.    el Ábaco de François Régnier.

·         Diseñan escenarios, para este fin se señala el empleo de la técnica de “cruz de escenarios” de Peter Shwartz.

·         Determinan estrategias, la estrategia es el objetivo y las acciones que es necesario realizar para lograr el “escenario apuesta”.

Es necesario tener en cuenta que los objetivos provienen de las variables estratégicas involucradas en el “escenario apuesta”, por su parte las acciones se precisan y priorizan empleando una modalidad del “Igo” que utiliza un código ordinal (primer puesto, segundo puesto, etc.) y permite identificar la “gobernabilidad” o control que los actores sociales tendrían sobre cada una.

El modelo “Avanzado”

La aplicación avanzada de la prospectiva estratégica consiste en trabajar las fases anteriores a mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos fuentes de exploración: secundarias y primarias.

La información proveniente de fuentes secundarias las podemos llamar el “Estado del Arte” y la “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”, a su vez las fuentes primarias son las personas que intervienen en la vida de la organización o de la empresa, directa o indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razón, los denominamos “expertos”.

Fuentes secundarias

a. El Estado del Arte

En esta fase se estudia la situación actual de la organización, a saber: su comportamiento económico, social. Cultural, político, ambiental.

b. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva Esta es una condición previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer las tendencias mundiales en el tema que se está estudiando, especialmente las tendencias tecnológicas, e igualmente las mejores prácticas mundiales.

·         Información y análisis aportado por las fuentes primarias Son cinco talleres que se realizan con los expertos. Se parte de los resultados que ha arrojado el “Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento, los resultados del estudio de Vigilancia Tecnológica.

Primer Taller: Selección de factores de cambio.

Los primeros son fenómenos sobre los cuales no tenemos certeza con respecto a su evolución en el futuro. Son de índole: económica, cultural, social, ambiental, científica, política, etc.

El taller de identificación de factores de cambio se basa en el empleo de tres herramientas:

·         Los árboles de competencia de Marc Giget”

·         La “matriz del cambio de Michel Godet”

·         La matriz “Dofa”.

Segundo Taller: Precisión de variables estratégicas o clave

No todos los factores encontrados en la fase anterior son importantes, sino unos pocos que llamaremos variables estratégicas o variables clave.

Los identificamos empleando diferentes herramientas diseñadas para tal fin, a saber:

·         El “análisis estructural” que Michel Godet diseñó con el nombre de “Mic Mac”.

·         El “Igo” (significa Importancia y Gobernabilidad) y es un aporte a la “Caja de Herramientas”

·         El “Ábaco de François Régnier”, que lleva el nombre de su autor.

Tercer Taller: Poder y estrategias de los actores sociales.

En esta fase se estudia el comportamiento de los actores sociales que tienen relación con las variables estratégicas, se reconocen los retos implícitos o explícitos que están afrontando y se precisan las posibles jugadas o estrategias.

Cuarto Taller: Diseño de Escenarios de Futuro.

En este punto converge toda la información que se ha recabado hasta el momento actual, en particular, las ideas que provienen de las tendencias y mejores prácticas mundiales.

El diseño del futuro se logra necesariamente a través de la redacción de escenarios, para lo cual las herramientas más aconsejables son:

·         El análisis morfológico,

·         El sistema de matriz de impacto cruzado (Smic)

·         La cruz de escenarios de Peter Schwartz.

Quinto Taller: Elección de estrategias

Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales “apuesta” la organización, se requiere construir ese futuro. Para lograrlo empleamos “estrategias”

Una estrategia se define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones. Los objetivos provienen necesariamente de las hipótesis del escenario elegido como deseable.

Existen varias maneras de precisar las acciones.

·         El “Ábaco de François Régnier” nos permite priorizarlas según el criterio de importancia en relación con su respectivo objetivo.

·         El “Igo” que significa: importancia y gobernabilidad nos permite priorizar las acciones según su grado de pertinencia con los objetivos, pero además nos indica el grado de control o de dominio que la empresa u organización tiene sobre cada una de ellas.

·         Los “Árboles de Pertinencia” nos ayudan a concretar los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión. El símil con el árbol es muy acertado porque se trata de conseguir conceptos cada vez más exactos siguiendo la lógica del árbol que a partir de su tronco se bifurca en ramas cada vez más numerosas y más pequeñas.

·         El “Análisis Multicriterios” se llama así, porque permite calificar las acciones por medio de varios criterios con lo cual se obtiene una verdadera radiografía de las acciones y su relación con los criterios de evaluación.

Metodologías a Desarrollar en un Plan Prospectivo

 Existen varias metodologías para desarrollar un estudio prospectivo para una empresa entre ellas tenemos:

• Método Delphi: Consiste en preguntarle a un grupo de personas (expertos y no expertos en el tema bajo análisis) sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginación, sentido común o intuición), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables (factores de cambio o “drivers”), con la finalidad de tener una idea lo más clara posible de la situación futura que esas variables producirán. 

• Método de Probabilidades de Bayes: Es la aplicación de las fórmulas derivadas del Teorema de Bayes a la determinación de las llamadas probabilidades revisadas; y que están asociadas a un conjunto dado de hipótesis (escenarios posibles) mutuamente excluyentes, como consecuencia de la interacción de variables generadoras de futuros (“drivers”).

• Método de la Matriz de Impacto cruzado: Consiste en hacer una exploración del futuro (prospectiva) sobre la base de las interacciones de una serie de variables (“drivers”) que pueden o no tener influencia sobre el tema bajo análisis dentro del horizonte temporal considerado.

• Exploración del Entorno:Técnica fácil de aprender pero muy poderosa por el nivel de análisis que permite, y que se basa en la identificación de variables de cambio (“drivers”) mediante el empleo de diferentes enfoques temáticos.

• Método de Análisis Morfológico: Persigue explorar todas las posibilidades en las que pueda evolucionar un sistema determinado. Para ello, es preciso identificar con gran precisión lo que se denominan los parámetros caracterizadores del tema bajo estudio

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Prospectiva y Estrategia

 Algunas palabras-clave de la prospectiva y de la estrategia

Prospectiva: anticipación para esclarecer la acción. Esta « indisciplina intelectual »

(Pierre Massé) tiene que ver con « ver de lejos , largo y profundo» (Gaston Berger), pero también con (innovación y conjunto (apropiación). La visión global, voluntaria y a largo plazo, se impone para dar sentido a la acción.

Previsión: previsión de futuro debido a un grado de confianza.

Planificación: « la planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los

medios reales para coseguirlo » (R.L. Ackoff).

Estrategia: conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan conseguir sus

objetivos y su proyecto.

Táctica(s): casi siempre en plural, ya que se trata de vías y medios para alcanzar los

objetivos de la estrategia en función de las circunstancias.

Planificación estratégica: concepto aparecido a finales de los 60 (Igor Ansoff para

traducir el hecho de que la planificación de empresa debía tener en cuenta cada vez más

            las turbulencias del entorno (dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.

Gestión estratégica : concepto lanzado a mediados de los 70, siempre por Igor Ansoff,

para establecer las condiciones que permitan a las estructuras y a las organizaciones adaptarse a un mundo cada vez más turbulento.

Prospectiva estratégica: concepto de los años 90 donde la anticipación de la prospectivas e pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa

 

Una imaginación acotada, sistemática y enmarcada en lógicas fundamentadas. Esto implica diferenciarse de cualquier razonamiento solo intuitivo, alejado de los datos existentes y las tendencias arraigadas.

Una comprensión de las regularidades, las rupturas y las coevoluciones,

es decir, la aceptación de que las fuerzas y las multicausalidades parten

de lo existente y no de del deseo de quien realiza el ejercicio prospectivo.

Comprender las regularidades supone conocer las tradiciones y todo lo

que tiende a repetirse, ya sea por costumbre, por causas naturales o por

voluntad de ciertos actores sociales que tienen capacidad para imponer un derrotero determinado en un momento histórico específico.

Una capacidad de detección de los "acontecimientos", es decir, aquellas

situaciones que, por su influencia e importancia pueden torcer, cambiar,

modificar, tergiversar o alterar ciertas regularidades, tradiciones,

continuidades o procesos.

Motivación por el cambio y el liderazgo para la construcción de agendas.

Reflexividad disciplinaria (socioanálisis cognitivo) y vigilancia

Epistemológica.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia. 

Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debería, ni vemos necesario que sería conveniente, detener la opción o el proyecto estratégico de la empresa, en función esta única visión proactiva. También es necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los cambios que se esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.

Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario distinguir los escenarios de entorno general de la estrategia de los actores.

Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la estrategia que es conveniente aclarar.  Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su nave.

La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los más probables.

¿Qué estrategias, para qué escenarios? 

No existen estadísticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el único elemento de información disponible que tenemos es el propio juicio personal que tenemos.  En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como le ocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un conjunto de jugadas para poder apreciar la calidad de las apuestas.

La calidad de los expertos a los que se pregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra convicción es simple en este caso: En la medida que un experto representa una opinión característica de un grupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que, precisamente, a partir de esta visión de futuro, con razón o sin ella, es cómo estos actores van a orientar sus propias acciones.

La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado en función de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o muy contrastado

Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica En conclusión, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente

relacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente

separarlos:

1) el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables,

2.  El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados (pre actividad) y provocar los cambios deseables (pro actividad).

Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la pro actividad. Ninguna de ellas debería

quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación

CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 

Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado las herramientas que tan útiles le s son hoy en día. En efecto, si el mundo cambia, también subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres. Olvidándonos de la herencia acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos mucho tiempo reinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la memoria acerca de los métodos para enriquecerlos mejor.

El sueño del clavo y el riesgo del martillo En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso recordar su utilidad: estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un

lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación. Sin embargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivan de la formulación: las herramientas no deben sustituir a la reflexión ni frenar la libertad de elección. De este modo es como luchamos para eliminar dos errores sistemáticos:

Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto —el sueño del clavo— o, por el contrario, debido a que conocemos el uso del martillo terminar por creernos que todos los problemas se asemejan a un clavo —el riesgo del martillo—

La planificación estratégica por escenarios La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose en las empresas y las administraciones. Los años 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la planificación estratégica por escenarios especialmente entre las grandes empresas del sector energético (Shell, EDF, Elf), sin duda debido a los choques petrolíferos pasados y futuros.

Desde comienzos de los años 80, hemos trabajado en desarrollar las importantes sinergias potenciales entre prospectiva y estrategia. La síntesis efectuada se presenta bajo la forma de una metodología integrada de planificación estratégica por escenarios.

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a

futuros verosímiles

- anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del

futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de

forma retroproyectivo.

Estas etapas son las siguientes:

- identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural

- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el

futuro.

- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Recogemos estas etapas en esquema adjunto:

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.

La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

La tercera etapa identifica las variables-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los método s de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociado s o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

Debemos señalar que el desarrollo de esta metodología integrada, no tiene porque ser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentación posibles, especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en marcha de un plan de acción y los resultados de la vigía estratégica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno.

En este esquema de la planificación es estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara la acción eficazmente sin impedir por otra parte el carácter restringido y en parte confidencia de las decisiones estratégicas.

El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento, una apropiación por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros dirigentes, sino también el personal, debe estar implicado al máximo en las diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de ciertas apuestas estratégicas. Para lograr el paso de la reflexión a la acción, es preciso pasar por la apropiación: los tres componentes del triángulo griego.